遇到微粒贷还款困难？这里有五个应对方法！

如果遇到微粒贷还款困难？这里有五个应对方法！我离开你也能活得很好，为什么要和你形成团队呢？对于高管团队来说，恰恰是要找到那些长板不同的人，这是一个基础。失去这个基础，就很难形成团队。

文：苗兆光（“中国造隐形冠军”评选评委、中国人民大学管理学博士、华夏基石高级合伙人）

我记得有一次讲课的时候，有人专门问过我，“歪瓜裂枣”是什么意思？其实，这是北方民间的说法，意思是，越是长得不好看，越是残破的果实，比如瓜的花是歪的，枣的肉是裂开的，反而越甜。

后来，这个词被任正非用到了公司的管理领域，意思是，没有完美的人才。那些才干特别突出的人，恰恰也有很多的毛病。但是，正是因为有了这么多的缺点，反而使得遇到微粒贷还款困难？这里有五个应对方法！他在某个领域的专长会特别突出。套用这样的精神，我们在选择高管的时候，就要用人所长。

反过来想，既然人有所“长”，必然也有所“短”。因为立足于一个高管的团队，因为这是一群有着突出特长也有着鲜明缺点的人，那么，如何使他们形成团队，就是我们今天所要探讨的问题。

“企业家封顶”现象

我们先来了解一个现象，叫企业家封顶。它的意思是，企业家本来很有才干，并因此带领着企业创造了早期的成功。当他把企业带到一定规模并继续成长的时候，企业家个人的成长满足不了企业的发展要求，因为精力、智力、体力的限制成为企业进一步成长的瓶颈，我们把这种现象称为企业家封顶。

历史上最有名的企业家封顶现象是亨利·福特。亨利·福特在企业史上的地位要远高于比尔·盖茨和乔布斯，他创造了汽车行业的大规模生产模式。从那以后，世界上才有了特大型、规模化生产的企业出现，这样的生产模式使得企业第一次有了富可敌国的可能。

据说，美国之所以能打赢二战，正是因为它在供应或者制造领域的优势。基于这一点，美国在武器、后勤等方面建立了对德、对日的绝对优势。而美国创设的“8小时工作制”和中产阶级的诞生，都是自福特开始的。可以看出，福特是一个奇才，在产业的发展史上拥有绝对特殊的地位。

其中，福特汽车最为成功的是它的早期阶段，因为产品特别聚焦，只做单一车型，就是老电影里经常出现的“老爷车”。这是福特汽车当时的主打产品。仅凭这款T型车，福特汽车实现了旺季销售占全球销量70%的傲人业绩。

当企业发展到一定规模的时候，其扩张的速度必然会下降。创始人亨利·福特的“天花板”就是这样出现的。长期以来，全公司只有他一个管理人员，其他人只需要按照他的指令行事即可，完全不需要有什么个人意志。所以，他有很多助手和监工，其唯一目的就是监管劳动纪律。

与此同时，我们知道，亨利·福特本身是工程师，他日常会有很多的奇思妙想，因此他也希望能够进军很多领域，包括航空器、轮船、游艇等，当然也包括一些高端车型，用以复制他在老爷车领域的成功。

尽管他的想法很丰满，但是，要想贯彻这一思路，还需要调动各个方面的资源，以建立一个足够强大的支撑体系。要知道，因为长期以来福特内部只有他一个管理人员，同时，围绕T型车模式所自然形成的种种惯性和限制，导致它难以产生新的突破。

后来，当市场发生变化，T型车不能继续满足市场需求的时候，福特汽车就陷入了困境，并不断地被通用和克莱斯勒超越，最终只能屈居美国汽车行业的第三把交椅。

基于此，在杜拉克的书中，亨利·福特是被当作缺乏管理素养的企业家的典型代表出现的。但事实上，福特的问题在很多企业都存在。所以，100多年以来，一代又一代的企业家们始终在重复他的故事，也在重蹈他的覆辙……

尤其在中国，更不缺乏相似的案例。观察我们身边的企业，很多都有过早期的辉煌。辉煌唤起了企业家的控制欲，他开始说一不二、一手遮天。如此一来，对企业的控制力的确变强了，但同时，企业家们开始疲于奔命，最终走向了力不从心。人们常说，地球离了你好像不转了。试想一下，如果这个企业离开了企业家就不能正常运转的话，该是多么辛苦的一件事。

事实上，在我的咨询生涯中发现，很多企业家都陷入了类似的困境，就是从疲于奔命到力不从心，最后，就是走下坡路的开始，企业陷入了无限的自我消耗当中。

我们说，每个企业创业的成功都是一件极具企业家精神的过程，都是企业家遇到机会、发现资源以后，将它们整合到一起，从而创造了成功。但是，也有很多企业过不去带团队、建组织、引入管理的“坎儿”，使得在环境发生变化的时候，仅凭企业家的个人之力难以完成转型。所以，就算是有些企业底子很好，也会在遇到产业的新机会时，因为企业家封顶等原因，白白错失机遇。

而企业家封顶的现象，从本质上来讲，就是个人英雄主义的陷阱。为什么他在企业发展之初还算得心应手，但是随着企业规模的扩大，竟然感到无能为力了呢？为什么瓶颈总是出现在成功以后呢？这也是企业家需要反复拷问的问题。

当然，可以认为，在企业的发展初期，企业家精神旺盛，机会又相对单一。但是，随着企业的机会扩张，随着企业规模的增大，以及企业战略自由度的增加，它的机会就会变多，业务也开始复杂起来。在业务单一的时候，企业更适合集权式的管理，即企业家可以依靠强势的、独裁的力量来推动企业发展。但业务一旦复杂，就应当采用授权式的管理模式。此时，不但没有人能把多种业务都思考清楚，并且一竿子捅到底，而且，企业家精神也处于衰退之中。

最近，管理学界在反复讨论企业家精神，认为它是社会财富创造的主要动力。这不免使很多的企业家相信，他所拥有的精神是可以持续的。但事实上，企业家精神既不是人人均等的，每一位老板都拥有一样多的企业家精神，也不会是内部均衡的，即在20岁时和50岁时不可能拥有同样高度的企业家精神。所以，在同一位企业家身上，他的企业家精神也会有波峰，有浪谷。可以想见，当达到一定程度，企业家精神也会持续衰退，直至消亡。按照杜拉克的说法，那些丧失了企业家精神的企业家，就不再是企业家了，他就变成了一个地地道道的“老板”。

所以，在很多情况下，企业家封顶来自两个方面的原因，一个是企业本身业务的多元化，另一个是企业家精神的衰退。不论哪一种原因，都是企业家和企业要直面的问题。就像人的生理周期不可抗拒一样，建组织也必须破解这些难题。否则，企业就不可能超越个人的成长，因此发展也就不可持续。

为了让企业持续发展壮大，面对企业家封顶的情况，就一定要组建高管团队。

企业为什么需要高管团队？

不论从哪个视角出发，企业都需要高管团队。但是，组建高管团队是需要成本的。尤其是在公司内部，这些人因为拥有权力，也可能会产生腐败，因此既要激励他们，也要约束他们。而这个过程，企业需要付出很大的成本。成本这么高，企业为什么还要组建高管团队？

通过对高管工作的复杂性和团队性的梳理和总结，你会发现，高管所从事的所有工作都是需要统揽全局的。并且，他还要有足够的权威，否则将难以做出决定。

因为高层工作需要总揽全局，所以，首先就要为企业界定业务边界，给员工界定行为边界。比如说，哪些业务能做，哪些业务不能做？我们在很多企业讨论过，一家原来做2B业务的公司，因为发现政策的干预是一种不可抗力，因此急于打通政商关系。这个时候，企业要用多大的力？怎样做才能防止越陷越深，从而不被一些局部的坍塌拖下水，并且还得是行之有效的？

类似的问题即企业业务的边界和行为边界。你怎样做决定？如何控制风险，等等，都是需要高层去定义的。如果你不能对此做出清晰的定义，有可能基层的工作也会把企业拖入风险当中。

随处可见的案例告诉我们，很多企业表面风平浪静，但是突然被各种暗礁潜流拖住，从此陷入狼狈不堪之境。一位统领十几万人的CEO曾经说过，他最头疼的是，晚上睡觉的时候，公司里还有几万人在工作。这些人有哪一个稍稍越界，都可能形成巨大的隐患，给企业带来风险。

企业业务的边界，需要高层去清晰定义。而定义它们需要有系统的思考，包括，机会的性质是什么？它会带来的风险有哪些？企业需要怎样控制边界？其支点在哪里？杠杆是什么？边界如何定义，等等，都需要高管做出决定。

第二，高管需要去建组织，需要保证组织结构、管理体系、业务流程的有效性。在建组织的过程中，业务流程体系、管理体系怎么构建？它来自整体的效率。

第三，参加一些重要的礼仪性的活动。企业必须要开的会，要参加的饭局，因为达到了一定的规格，还必须要有高管参加，否则显得不够重视。

第四，树立企业道德榜样，传递精神力量。高层要给员工传递价值观的力量，要定义榜样，要让员工在公司产生归属感和精神上的动力。

第五，重要关系的维系，战略性任务和经营。以手机企业为例，重大的供应商，比如OEM供应商、芯片供应商，达到了几十亿上百亿规模的经销商等，他们都是企业重要的外部关系，都是需要维护的高层次的关系。这些关系维护好了，能够帮助企业创造更多的价值，这时，企业的战略就有了张力。反之，不但可能引起冲突，更加容易造成损失。

2015年左右，小米在手机业务领域就遇到了挫折，究其原因，就是没有处理好与上游企业的关系。后来，还是雷军亲自出马，才把一些伙伴关系重新确立和牢固起来。

第六，处理一些战略性任务和重大危机。这是一些低层次、普通的管理者很难胜任的工作，因为它事关全局，需要高管挺身而出，调动各方面的资源来处理。

企业要有高管盯住每一类不同的任务。因为这些任务需要不同的人来完成，但是又没有人是全能的，能把全部的事务都处理好，因此高管就要形成团队。并且，这个团队还要形成啮合，既要各守一方，又要互相配合。这样，当特殊的任务来临时，或者有特殊的情况发生，比如有一些任务的重要性突然上升，包括公共关系出现问题，企业需要危机公关等等。这样的情况一旦发生，就有可能成为决定公司生死存亡的重大事件，因此需要高管人员调动全部的资源来应对。

而在这种时刻，当某一个任务的重要性急剧上升的时候，可能要以一位高管为主，其他高管则要配合他来摆平这件大事，所以，高管的团队性就会变得特别突出。

能力、性格迥异的高管形成团队需要解决三个方面问题：第一，组建高管团队的时候要有互补的技能。第二，要有行之有效的治理机制，即怎样通过规则的运行使之相互配合。第三，形成一种打胜仗的文化，就是指一个团队要能打胜仗，除了运行机制的保障以外，还需要有文化或者说人心上的统一。下面我们分别展开讲一讲。

高管团队怎么形成？——技能互补

要想成为一个团队，就要有不同特质的人。如果特质相同，肯定形成不了团队。

我们不妨观察一下，与自己日常交往的朋友，那些保持了长久友谊的人，是不是都是自己喜欢和接纳的人？我们“上铺的兄弟”“同桌的你”，因为有共同的爱好和相似的经历而结成了牢固的友谊。但是在现实生活中，那些与我们形成合作的伙伴，却往往是一些与你不同的人。于是乎，企业里经常发生矛盾冲突，观念的冲突、业务的冲突，等等，常常使人不胜烦恼，但是却又互相难舍难离。为什么呢？恰恰是因为，这些彼此之间并不一样的人在一起，才能互相帮助，做出更大的事业。

所以，互补是一个条件。

同时，我们也看很多公司存在同质化的现象。如果是管理干部有同质化的倾向，要想形成一个团队就非常之难。比如说，有这样三个人，一个擅长研发，一个擅长生产，还有一个擅长做营销，他们在一起形成一个团队的可能性，要远远高于两个拥有同一种专长的人。

如果我离开你也能活得很好，为什么要和你形成团队呢？对于高管团队来说，恰恰是要找到那些长板不同的人，这是一个基础。失去这个基础，就很难形成团队。

1.团队存续的两个条件

埃德加·沙因先生于2023年1月26日去世，他曾经提出过一个著名的理论，即团队存续的条件主要取决于两个因素：一是外部的适应性。也就是说，团队的功能必须满足外部的要求，适应外部的变化，否则就无法存活。因为外部的环境不断在变化，高管团队也要随着外部环境的变化而变化。二是内部的结合性。它意味着，企业内部的连接要充分，内部的各种人和资源要能够充分整合起来。沙因教授认为，能够这能做到这两点，团队就能存续。否则就存续不了。

2.组建高管团队的三个原则

基于团队存续的相应条件，高管团队应该怎么组建？我们要组建一个什么样的高管团队？组建的条件是什么？这里面存在三个原则：

原则1：决定战略成败的各业务一号位，是企业高管团队的天然成员。在一个公司，那些决定战略成败的一号位都应该是高管人员。如果他的工作做砸了，就会让公司伤筋动骨。所以，常常有学员过来问我，到底怎么确立高管的边界？这样一个标准是明确的：如果这个人主管着公司的一个领域或区域，而这个领域的成败能够影响到公司的成败，那么这个人就应当是一位高管。或者说，他的变化足以引起公司的震动，是企业无论如何都输不起的变化，这就是高管。

原则2：不同时期高管的构成是不同的。随着企业的发展和企业规模的变化，一些早期不那么重要的事情可能会上升到战略的高度。

比如说，企业在规模尚小的时候，建构生态可能并不太重要，最主要的是把产品做好，能够有生存之地。待到企业规模变大，你和一些供应商的关系就会上升到战略层级。当然，企业也可能会增加一些基于公共关系的职能。比如有一家医疗企业，早期这家企业的市场体量很小，并未受到外部的关注，既便出一些问题，在行业内也引不起波澜。在这种情况下，企业即使是犯了一些错误，也不易被外部察觉。但是这两年来，随着监管越来越严格，遇到问题就很容易发酵。发酵了怎么办？一些处罚对企业来说，可能属于灭顶之灾。

这个时候对企业来讲，处理公共关系就是一个高层次的事务。如果你的高层管理者在各个方面的沟通不畅，一些很小的事故就可能会造成难以挽回的损失。这时，公司讨论相关职能的时候，可能就需要把它往上提，把它变成高管的职能。

所以，在企业中，随着战略和竞争环境的变化，随着不同时期战略要素的调整，其高管的构成也是不同的。

原则3：一般性（通用职能）与特殊性（业务构成）。企业的高管应该存在一些一般性的通用职能，比如说财务、人力资源、运营，比如那个能够把整个团队凝聚起来的CEO等等。但是，也有一些领域与企业自身的业务性质、业务构成有关，我们说这是特殊性。在具有特殊性质的领域，企业就要依据自己的战略成败来决定高管的边界。

比如，一些企业的某些业务很畸形，尤其是在它体量很小的时候，有可能一位客户带来的销售收入就占到了总销售收入的30%。这时，主管客户的客户经理是不是高管？他的任务的成败直接决定了公司的成败。从这个特征来看，高管确确实实是一个公司的异质资源，是能够决定公司成败的关键因素。

3.高管团队至少需要四类人

因为高管的管理有其特殊性，因此，这一角色也存在难以管理的特点。因此，杜拉克认为，高管团队至少需要四类人：

第一类是思考型的人，这类人是深沉厚重型的。

我们发现，很多企业家并不喜欢社交。即便是广为人知的任正非也是如此。在华为的2C业务推出之前，他很少面对公众。这类企业家都是思考型的人，他愿意沉静下来思考企业的边界问题，或者承担一些思考性的任务。比如我们说，一个新业务边界在哪里？怎样调度人事，调度资源？如何建立一些复杂的关系，怎样理清一些复杂的事项？个中的逻辑是怎样的？企业要先做什么，后做什么，等等，都是需要深度思考的。而企业也恰恰需要这类思考型的人。

第二类是代表型的人，这类人具有象征意义。

比如英国女王和日本的天皇，他们基本上没有实权，但他们是一个国家的象征。于一个国家来说是这样，对企业来说呢？这类人在组织里面有没有用？答案也是肯定的。我们知道，当组织达到一定规模，其正常秩序就很有可能被打乱。一旦秩序变差，高层在发号施令的时候，其效力就会大打折扣。这就意味着，高层的领导力受到了影响。而所谓的领导力就在于，你的指令是有效的，它有赖于员工的意愿，即他有积极的意愿来配合你的指令，愿意跟着你指引的方向走。但是，当你的同一个命令得出了五花八门的理解时，我们认为，这是领导力匮乏的表现。

因此，无论是对国家而言，还是在企业内部，常见的现象是，在遇到危机的时候，比如某总裁辞职，或者某高管出了问题，企业就会变得不太稳定。在这种情况下，所谓代表型的人，完全可以用精神的力量来促进组织实现平衡。所以，他所起到的是组织的稳定器的作用。

第三类是行动型的人。他和所谓的代表型人物正好相反，前者通常不干实事，因此更加不容易犯错误。而行动型的人因为承担具体的任务，所以经常会犯错。其中有一些错误，可能是不能原谅的。

所以，在企业内部，代表型人和行动型人是虚实互补的。在组织当中，既有虚的工作，也有实的工作。比如说，对于高管来说，既需要有人去思考虚的文化，也有要人来思考实的经营。尤其是一些企业家，他往往会逐步从实的领域退向虚的领域。越虚，就越要求领导力。比如管战略、管策略、管协调，都是组织当中相对较虚的工作。

而实的经营是很容易犯错误的。比如，在经营领域，在面对一些问题时，高管必须迅速做出决策。但谁也无法保证，所有的决策都很理想。当决策不理想时，组织可能会给出非理性的反馈，从而造成进一步的失误。因此，组织恰恰非常强调虚实结合。这里所谓的虚，即我们所说的代表型人。

比如，当丰田企业遇到危机的时候，就会调度一个丰田家族的人出任高管，此举为员工带来的是企业精神回归的感觉。

与之相对应的，是行动型的人。他们没有过于复杂的想法，在遇到问题时能够攻艰克难，想办法解决，在打硬仗攻山头儿的时候能够挺身而出。他们遇到公共危机事件时，能够掌握主动，摆平舆论遇到微粒贷还款困难？这里有五个应对方法！；遇到突发性的机会，能够迅速组织资源，在短时间内抓住商机……这是行动型人。他不一定非得高屋建瓴，但一定能够搞定具体的任务。因此，高层管理者中必然不能缺乏行动型人。

第四类是善于处理各种关系的人。这类人擅长与人相处，面对企业这个复杂的生态系统，能够保持与股东、与投资人的良好沟通，令投资人理解公司意图，从而维持企业的估价。他能够维持与经销商的关系，能够把握产业里有影响力的高端资源或者媒体品牌……凡此种种，莫不需要与人相处、与人沟通。而擅长处理各种关系的人，具有某种天赋，因此在与人相处的时候，随时能够把关系激活。

这就是杜拉克提出的，高管团队中至少要有的四种人。这四种人看起来彼此难以兼容，但是从其工作性质来看，他们的工作，显然也无法由一个人来完成。

关于人际技能，还有很多学说，比如团队角色理论，基于人际关系的高管团队构成等，我们今天不作展开。

需要注意的是，很多HR在做高管测评的时候，喜欢把人的特质分类为“老虎型”、“孔雀型”等各种类型，并且常常为团队拥有多种性格的成员而感到兴奋，认为这就是团队异质性的体现。但事实上，这种对人的性格的分析并不能帮助我们判断团队是否健康。因为角色定位理论在定义好人的类型以后，不能形成自我循环，团队的角色和个性必须实现业务框架下的匹配。

上述类型要与个人的工作性质有关。比如，负责处理对外关系、媒体关系的高管，就应当是善于与人打交道的人；负责公司战略，就一定要有善于思考的特质；而审计监管部门的高管，就要成为一个鞭策者，要有边界、有底线。

所以，组建团队的依据不是特质差异，而是根据你有多少个工作任务，每一种任务需要什么特质的人，然后才来组建团队。因此，在这个团队当中，除了人的角色上的互补之外，人与工作性质本身也要形成互补。

所以，离开高管团队的工作性质去讨论他们的不同性格，就相当于失去了标准。比如，我们不能单纯地讨论老虎和鸡在一起到底合不合适，关键在于，我们要的业务是什么？如果你的业务里既需要老虎，也需要鸡，那么把它们放在一起就是合适的。问题是，要建立起什么样的规则，让老虎和鸡能够融合在同一个团队里？所以，角色一定要跟业务相结合。

另外，我们还要知道，根据角色的划分匹配相应的特质，也不能排除那些既能思考，又会处理关系的人的存在。单一类型的人才当然有存在必要，但是多元型人才会更加如虎添翼。多元型人才对应分工不足够标准的组织，比如，通常情况下，每个公司都会有董事长、总裁、副总裁和CEO。但是，他们的分工并不尽相同，而是因司而异的。一般来说，每个人都会有一个主要角色，之后，会根据个人的某些特质，和团队成员进行搭配。通过这一点，高管团队组建的困难程度可见一斑。但它同时也证明了，人之所以是复杂的，正是因为他的类型并不能够标准化。所以，要形成团队，除了与任务相匹配之外，还需要这些人的特质能够彼此适配。同样，工作划分也存在这样的问题。

所以我们说，组建高管团队的时候，合适比厉害重要。这时，在团队组建之初，首先是要把几个重要岗位确定下来，把这个角色确定下来，然后才是引进其他高管。在这一环节，要特别注意他们具有哪些特质，彼此之间能否搭配。这是一个原则。如果他们的特质彼此不搭，团队的组建将面临很大的困难。

另一个原则是，在企业成长的过程中，高管团队成员之间也可以互相调整。所以，这种适配并不应该僵化。有些人认为，互补的将永远互补，但事实并不是这样，因为人的知识和技能可以通过学习的方式不断获得。在一些团队很强的组织里面，一些高管会有意识地避免形成自己独特的特质和优势，就是因为组织有动态管理的需求。

所以，建组织的第一个基础就是要求高管团队能形成能力、素质等要素的互补。如果没有要素的基础，高管团队是很难建起来的。

高管团队怎么形成？——有效的治理机制

所谓的治理机制是指团队内部怎么运行？那些特定的角色建立什么样的合作机制，才能够保证团队形成？

1.要有一个“中心人物”

高管团队的治理机制，最核心的是要有一个Leader，这个Leader一定是称职的。

那么，Leader要承担哪些责任呢？我把它总结为三点：

（1）领导团队。我们说，Leader是一个领导职能。那么，什么是领导？领导是为团队确定方向的人，他要确定，或者是撑开团队的发展空间。假如一名高管带领着企业走向了悬崖，没有前路可以走，团队只能倒退，那么，不论这个领导如何热血，如何狼性，他肯定是有问题的。

领导者在团队中的作用就是，确定整个团队向哪个方向发展。团队要如何行动，其价值空间才能更大，一定是由领导者来定义的。

领导者有责任使团队成为一个整体。并且，这是他的第一责任。当然，类似于维护信任的氛围等也是领导者的责任，但这些能力属于领导的职能。

（2）管理团队。管理团队是很好理解的，即他要行使管理的职能，包括为团队制定目标，澄清每个成员的角色，帮助每个成员清晰定位，帮助他们了解自己的贡献点，然后进行绩效评估。当发生偏差时，能够组织团队复盘、纠偏。事实上，管理比领导要更加硬性和明确。如果团队里的每个角色都不清楚自己要做什么，或者人被用错了，那肯定属于一号位的问题。

（3）发展团队。领导者要不断拓宽团队的能力边界，要能够发现、发展团队成员的专长。通常情况下，团队成员都会有一些潜能。如果领导者擅长发现下属的潜能，就有可能更好地用人。

还有一种可能，即成员的素质不够，也存在很多短板。但如果领导者能够确认他的特长，并且这一特长是团队特别需要的，这个时候，领导者还要充当帮他弥补短板的角色。

除此之外，围绕着外部环境的变化，领导者还负有激励团队成员、推动他们继续学习以及率领团队持续发展的重任。所以有的时候，称职的领导者也应当成为首席学习官。在治理层面，领导者是不是称职，是这个团队能不能成为一个整体的核心要素。

2.老板不能“一手遮天”

领导显然不同于老板，但这并不意味着老板不能成为领导者。我们所强调的是，一旦老板成为事实上的领导者，他就应当放弃老板的角色。

为什么我们一再地强调团队的一号位是领导者而不是老板呢？这也是大多数企业里容易出现的问题，即老板一手遮天、独断专行。而领导者什么被称为领导者？

（1）有必要的权威。一号位没有权威必然是不行的，没有权威，他也成不了一号位。

我曾经在一些企业看到，老板提出退出高管团队，并指定了一个总裁。这时你会发现，开会的时候，老板一到，整个会场鸦雀无声，大家能够迅速进入主题。但是如果老板不在，只有总裁出场时，整个会场嗡嗡一片。大家继续交头接耳，需要会议主持人一再提醒才能停止。这样的开局，想要在会议中聚焦于核心问题，显然会非常困难。这就意味着，总裁的权威不够。

所以，领导者在承担起他的责任的同时，还必须树立必要的权威。

（2）不能一手遮天。现在我们都知道了，高管团队的任务复杂又艰巨，每一类任务都需要分兵把守。如果老板一手遮天，就意味着，你关心的事就是重要的事，你不关心的事就不能提到议事日程上来，这就会使那个项目或任务难以推行。所以，当一号位一手遮天的时候，这个团队的力量就上不来。

（3）权威的合法性不是来自权力，而是来自追随者内心的正义。领导力是以能否被追随来确认的。作为一个领导，如果没有人追随你，只能说明你没有领导力。所以，领导力不是权力。当然，权力也能造成一呼百应的局面，但是有时候人们是因为恐惧惩罚才那么做的。而追随是发自内心的，如果对方认为你确认的方向是对的，你的行事方式也合乎他的内心，他自然就愿意追随。

在很多企业里，无法形成团队，就是因为核心人物没有权威。他有权力，可以拍桌子瞪眼睛，但是下面的人也有办法，他消极不抵抗，非暴力不合作，暗地里不配合。所以，唯有积极响应才能证明你的领导力。而在一个团队当中，下属是发自内心地响应你的号召，为成就一件事而共同努力，还是消极地理解信息，被动地等待指挥，其结果必然大相径庭。

所以，什么是权威？权威一定是你做的事情令大家信服，令人愿意追随。有威权的人，才是真正的领导者。

（4）领导者并不总是一号位，有很多时候，他也会是二号位、三号位。刚才讲到了一号位的责任，包括领导团队、发展团队、管理团队等，这其实都不算什么具体任务。当然，一号位也可以担当具体任务，比如他可以管研发，也可以管营销，或者管理某个大的模块，这都是有可能的。但是，在他不主管的领域，他就可能会变成二号位、三号位，这才是高管团队的特征。所以，领导者并不一定总是在一号位上。在有些任务领域，他也可能是二号位，三号位，甚至只能充当一名吹鼓手。

3.多元治理模式

还有一个现实是绕不过去的——很多企业采用了多元治理模式。在这种模式当中，领导者怎么产生？因为多元治理通常是在历史上形成的，而企业又绕不过自身的发展历史。比如说，采用二元治理结构的企业，通常是夫妻、兄弟或者两个合伙人共同创业形成的，他们分别出任董事长和总经理，协调互补，共同把企业做了起来。这个时候，谁也没有绝对的权威，而团队却需要一个领导者，这个时候怎么办呢？

相对来说，还有三元治理模式，哥仨一起创业。比如，他们三人分别擅长营销、研发和协调，三人一同创业，早期很和谐，现在已经上市了，虽然股权有差别，但也并不明显。在这种治理结构下，权威怎么形成？

这些现象都比较普遍，对组织来讲，不论是一元治理，还是二元、三元的治理，都是各有优劣。比如，在一元治理的情况下，不用担心无法形成权威，但是要避免因领导者一手遮天导致的组织内部调节机制的丧失，防止大家无法与他讨论问题。而在二元治理或者多元治理的情况下，可能内耗比较大，权威难以形成。同时，在二元、三元或者多元治理的情况下，一旦权威形成，组织就拥有了契约精神，从而会进入更加健康、良性的运转。

但是，对于多元治理的企业，其难题就是当权威尚未形成的时候，高管团队如何形成的问题。对此，我们也是提出了几条原则：

原则1：要有一个名义的核心。名义的核心必须要建立起来。在组织当中，当战略发布，往往会有一个名义上的核心。通常，公司上市的时候，这个问题就能得到解决，因为证监会会要求大家签署“一致行动人协议”。也许这个一致行动人和大家的股权并无区别，但他要从名义上略高一筹，从而成为一种名义上的核心。如果没有名义上的核心，很多事务就无法协调。

原则2：建立共识机制。在名义上的核心产生之后，就要求在几位领导者之间形成共识机制。

领导者之间的共识机制怎么建立？就是要在高管团队之外形成一个核心的机制，避免大的冲突在高管团队内部产生。

我曾经在一个企业遇到了复杂的问题。开会的时候，几位合伙人永远意见分歧，而且互不相让。这时候，下面的高管都非常无奈，他们永远无所适从。这个时候怎么办？必须要把这些分歧拎出来，大的分歧优先解决，小的分歧，谁主管谁决策，别人不要参与，从而减少直接的冲突。

原则3：核心利益一致。随着企业的变化，高管的核心利益也要一致。核心利益也可以称为基本利益。比如，你要做的是以亿为单位的大事，就不要在一些几十万上百万的量级上去争个你死我活，这就是在核心利益上保持一致。当然，说起来简单，事实上也很复杂，因为大家都难以免除名利心。所以，有关核心利益的一致性，也需要有一些共同的约定。

原则4：责权利平衡。在创业早期，我们对平衡存在一种假设，并据此设计了股权的结构。但是随着公司的发展，一些工作的重要性就凸显出来，而另外一些工作的权重可能会有所下降。这个时候，在基本面不动的情况下，公开的责权利要有变化。否则，高管团队内部就会矛盾重重，互相造成障碍。

原则5：发挥长处。这是一个基本原则，也就是说，高管团队的基本正义是承认他人的长处，要知人善任，把最合适的人匹配到相应的岗位上去。

原则6：妥协精神。最近，我在读一些关于妥协的书。妥协是一个组织的基本原则，它具有进步意义。妥协，即任正非所提倡的灰度，也是我们传统哲学精神中的中庸。不论是灰度还是中庸，其本质都是妥协，是在复杂当中寻求妥协。

其实，在二元或者多元治理的情况下，有影响力的人需要打开他们的境界和格局。如果领导者没有胸怀和格局，不能妥协，不讲灰度，那么高管团队是很难形成的。

4.建立调节机制

接下来，我们讨论高管团队要不要分层的问题，这也是现实的高管团队治理当中的一个大问题。

首先把问题打开。我们知道，在企业发展当中，在与环境适配的过程中，最重要的机制就是调节机制。调节机制发挥作用的机理是：上级做出一个决策，下级在执行过程中，可能会发现这个决策和现实有差距，然后把这种差距反馈给上级，上级根据下级的反馈优化决策，如此往复，企业不断和环境适配。

组织还有个基本特征，就是有等级。组织的复杂性和规模性决定了，上下需要协调，组织要有等级。所以，组织越大，上面的人就会越来越高高在上，离基层就会越来越远。但是，这个等级一旦形成，就会造成权力和势能的差异，导致高层与基层的脱钩，即双方不再具备对话的条件了，组织的调节机制就会弱化或丧失，彼此形成了“白天不懂夜的黑”的状态。这样的组织，基本上就是行将就木，因此当然是组织里面很难解决的一个问题。

那么，怎样维持组织的调节机制？

现在的组织开始强调它的团队性。什么是团队性？比如说，企业能不能在全公司范围内消除等级，建设扁平化的组织？不可能。因为如果所有人都没有等级感，当权威受到挑战的时候，就没有办法集中资源。所以，很多老板绞尽脑汁要维持自己高高在上的局面，导致了调节机制的慢慢丧失。

切实可行的做法是，老板不轻易改变他苦心经营的形象，而是在一定范围内适当地“走下神坛”。维护核心团队内的调节机制，在每个要员与老板之间的形成反馈与调整。

之后，是每个要员与其属下的团队形成调节，以此类推，每一个层级就都能实现局部的调节。所以，组织的调节机制是由团队完成的。

大家可以观察互联网企业，那些在新形势下发展的企业。所谓的组织团队化，就是有组织结构，有正式的规则，但是其内部强调人和人之间形成团队——这是一个趋势。

在这个趋势下，高管团队要不要分层？分层是不是有利于高管团队内部调节机制的形成？我认为，有必要分层。

首先，最核心的团队是老板跟他的合伙人，包括总裁、CEO等。那么，这四五个人，能不能形成一个核心层？四五个人不也是一个团队吗？老板也不能在任何场合都一言九鼎，你可能只是负责政府关系以及投资等核心任务，还可以负责把握战略方向，确立公司的思想。而CEO可以面向现实，负责经营等。所以，核心层也需要分兵把守，彼此之间依然需要协调和平衡。

比如，三四个人的决策层也是一个团队。在一些公司，老板始终要事无巨细地控制起来，而且说一不二，所有人必须遵从。但不论你的出发点是主观还是客观，很多时候，所有人服从命令并不利于执行，这里面必须有一个调节的过程。而团队要保证的，就是这个过程。

有些人老板当习惯了，不愿意听取不同的声音，就会导致调节机制的丧失。这时候我们建议，如果你没有办法在更多的人面前放下架子，至少要保证在仅有三四个人的核心团队里放下“武装”，平等相处，鼓励团队成员的反馈，促进调节机制的迅速形成。

第二，当核心团队形成，再向外围扩展，就是行政管理团队，我们把它称为EMT。这样的团队可能有五到七人的规模。我们国家的常委一般就是七到九人，这叫行政团队。保持在这个规模才会有效率，否则，团队太大，就会形成官僚主义，导致沟通效率过低。

比如，我们讨论预算，或者讨论人事，但是我们有20个人，有20条意见，彼此又不能统一，那么讨论就会无效。这时，团队显然就无法形成了。怎么办呢？老板可以退出，并委托CEO去做EMT的行政团队。所以，行政团队一定要有规模的限制。

当然，行政团队里面可能还会有专门的团队，比如有人专门负责薪酬，有专门负责技术等等。这些专门的团队，我们称之为小行政管理。

第三层是业务管理团队。什么是业务管理团队？就是主管重要业务的一号位。因为行政管理也很难覆盖这么大的范围，所以，战略的决策或者策略都要由业务团队负责。

试想一下，如果是一家有几十亿体量的公司，其业务的复杂度越高，利润就越高。所以，除了业务团队的一号位，一些重要职能的一号位也要被纳入这一范围内。也就是说，只要是影响公司成败的团队，都应该列入高管团队的范畴。

第四是包含事业部高管在内的广义高管团队。一个公司一般会有多个事业部，每个事业部都有一定百分比的业绩贡献，所以，在这些事业部当中，不仅仅是一号位，二号位、三号位都很关键。从这个意义上讲，他们也是广义上的高管团队成员。

所以我们认为，高管团队也要分层。如果不分层，运行机制就有问题，或者会影响效率，或者无法达成共识。所以，一定的角色必须放在一定的位置上，要把团队分层，才能够激发他的奋斗。

很多人说，这是治理。认为这是从老板的角度出发，把总裁以下的经营团队变成执行层的传统治理模式。事实并不是这样。因为我们一直在强调调节机制。如果没有调节机制，企业就会形成官僚主义。没有人能够保证自己永远正确，因此，每个人在团队当中都需要一个Leader。在最核心层级，老板是当仁不让的Leader，他要对为数不多的核心团队承担责任。但到了EMT这个层级，可能CEO就是一个Leader。在业务管理团队，包括行政团队在内，CEO可能仍然起到Leader的作用，但是永远要有一个范围。

不论怎样，高管团队的总体治理原则是：每个团队当中都要有一个领导，承担承担起领导职能。

此外，在日常的管理中，你会发现，每个人都会身处于若干个团队当中。CEO既在老板带领的核心团队里，也属于EMT和整个大的业务团队里。一个普通的高管，他既在自己主管的板块当中，也有可能是高管团队的成员。面对这种跨团队的关系，我们要怎样处理？

大多数高管都容易进入一个误区，就是把自己做一号位的团队当成主要团队，把所参与的团队放在次要位置。其实这是本末倒置了。比如，我是一个副总裁，我参加高管EMT会议的时候，我的角色是配合。而我所主管的营销板块才是我所归属的，那里才是我的天下。所以，在EMT，我只取我所需，其他人也一样——如果每个板块的人都来予取予求，组织就很危险，它就离散了。

因此，高管理团队的优先原则是，你首先是你上一层团队的成员，其次才是下一层团队的成员。虽然各层级都有自己的调节机制，但是你的角色定位要准确，这时的调节机制才会有效。

还有一些治理原则是：

（1）谁在某一领域中承担主要责任，就应该拥有实际最终决定权。也就是说，假如某人在某一领域承担主要责任，那他在高管团队里就应该拥有最终的决定权。

（2）任何成员都不应该对不是由自己主要负责的事务做出决策。这时大家应当非常明确了，刚才我们为什么说，高管团队的一号位并不总是一号位？分管领域的高管应当成为该领域的决策者，因此他就是这个分管领域的一号位。在这个领域，其他任何成员都不应该越位决策。同理，当这个分管领域的高管进入其他领域时，他也不能越俎代庖。

（3）高层管理团队成员不一定要互相喜欢，也不一定要互相尊重，但不应该互相干扰。

（4）高层管理团队不是一个委员会，而是一个团队。虽然在自己负责的领域，每个成员要自己做决定，但还有某些决策应当由“团队”做出，否则，团队就不是一个整体。此外，成员间要保持系统而密切的沟通。

我们知道，在营销领域，营销战略、政策的制定是一个总体事项，它不能由一号位独断专行，而是要放到整体范围内来议定。同理，研发、人力资源等可能都存在这样问题。所以，要把一些公共事项放到具体的情境之下，形成它的整体性，这才是团队。

（5）在自己负责的领域，每个成员都应自己做出决定，但某些决策应该保留给团队做出。

（6）成员之间要进行系统而密切的沟通。

以上六条最终要回到原点，即形成高管团队的基本治理原则应当是闭环运行的。

5.综合而非分割

高管团队的运行方式还有一个特殊性，就是它与中基层是不同的。

中基层基本上是按照专业化分工的职能部门模式来管理的，即“各人自扫门前雪”，营销的老大管营销，研发的老大管研发……结果，很多企业的高层管理也沿用了这个模式，最多是一个高管管俩部门而已，大家同样是基于专业化分工的管理。

这样划分高管的职责，会带来哪些问题？这样的划分，使高管变成了职能部门逻辑的延长线，因此管理就是无效的。

为什么无效？比如说，公司有一个战略任务，要从原来的国内市场转向国际市场。于是，派出了一名高管，承担起开拓美国市场的任务。但是，一位高管单枪匹马，只带着足够的钱就可以拿下美国市场吗？他还需要研发的资源、营销的资源，也需要供应链资源、人力资源、法务资源，等等。因为高层的工作性质决定了，他背负的是一个相当综合和复杂的任务。

如果高层管理者不承担这样的任务，你会发现，最后也得是所有的总经理默默承担了所有——总要有人把所有的资源都组合起来。

按照职能部门的管理逻辑处理整体性的工作，就会陷入“铁路警察，各管一段”的困境。因此，高管的性质一定是综合的。还是以承担开拓美国市场的战略任务为例，他必须有能力把所有的资源带过去。否则，其结果显而易见。

这样，高层的工作，其实质就是以战略任务为中心，这与原来职能条线的划分完全不同。但很多公司都不能理解这个逻辑，以至于基层在原本就分割的基础上，又加诸了高层的分而治之，这样的治理基本上无效，因为它应对综合性的任务时，通常束手无策。

所以，高管必须能够应对这种复杂度。如果我们不了解这样的高管的运行方式，不了解团队的交叉属性、多头管理属性，高管层就建立不起来。

6.建立决策机制

在高管的治理机制当中，还有最重要的一点：高管团队的共识与决策机制。

高管这么复杂的团队，怎样才能达成共识？我认为有一个“四步法”。我们说过，在高管团队当中，能否建立起有效的公示机制很重要。如果没有相应的程序，高管就很难参与其中，这样一来，他也会认为该程序不合法。既然程序都不合法，何谈团队精神呢？

所以，在高管团队中，任何决策都可以分为四个阶段：

（1）意图形成阶段。不论是老板还是某个高管，要想启动一个综合性很强的项目，都要首先推动团队产生意图。意图，即想要解决相关问题的主观欲念。

比如，作为一名营销高管，我希望推广一个新产品，或者推动某个流程变革。这个时候，首先是把我的个人意图转化为整个高管团队的意图。如何形成整个团队的意图？针对要解决的问题，大家要充分酝酿，充分讨论，充分沟通，还有要有充分的“松土”和动员，最终才能形成深度共识。

如果略过意图的形成，在团队未能达成共识的时候就确定了方案，当大家甚至无法确定这个方案的合理性时，当然会拒绝参与。那么，这件事还能不能推动？显然不能。

所以，意图的形成是很重要的。在华为、阿里等企业，经常会组织召开务虚会，从根本上讲，其实就是在发动大家形成统一的意图。比如，老板越过意图确定阶段，直接拍板聘请了一位业内大咖，这个时候，下属不便反对，但他不能理解你的意图，就只能成为一名表决机器。

（2）专业提案阶段。围绕着达成的意图，先找一个专业的职能部门，或者是由一位高管负责把方案制定出来，形成具有专业性的提案。之所以强调它的专业性，因为专业性就意味着信息完整、逻辑成立，并且经得起反复的论证。没有这样专业的过程，很多提案看起来光鲜靓丽，但事实上并不系统。而一件事情之所以无法成立，有的时候恰恰是因为局部要素的错误造成的。所以，一定要有专业性的提案。

（3）方案评议阶段。把我们专业性的提案放到整个高管团队当中来评议，并且要在团队外部征求意见，以便从各个角度查漏补缺，尽可能地修正它。

（4）决策阶段。这个阶段是民主之后的集中。我不认为高管团队内部一定要有民主决策或者投票表决，因为已经做了前面三个阶段的工作，到了决策阶段，完全可以由老板或者一号位拍板决定。

因为有了高管的充分参与，高管的决策机制或者共识机制也是成立的，所以，决策一般不会有问题。当前，很多公司在民主还是集中的问题上纠缠。事实上，当没有一个人能主动承担责任的时候，民主在很多情况下都显得很荒谬。因为在企业的运营过程中，更多是要求有人来承担责任。

但是，如果没有前面的三个过程，当形成谁承担责任，谁就有权决策的时候，往往会因为不够专业而形成“山大王”，形成个人主义，导致无法形成合力。

所以，上述“四步法”就是一个决策的机制，它所考虑的是充分参与，充分论证，以及高度的专业化。

我们有很多案例能够证明四步法是有效的，但由于时间关系，我们不能进一步介绍。不过，我认为其结论显而易见，即在建立高管团队的过程当中，如果应用上述“四步法”来做决策，高管对方案的重视程度普遍会变高，并且在过程中，几乎没有人会挑战权威决策。

高管团队怎么形成？——建立打胜仗的文化

在团队当中，要建立健康的文化。所谓健康的文化，一定是指向团队成功的。如果文化不能导向成功，那么这个文化就不健康。所以，如果高管要形成团队，就一定要形成某种文化。这种文化不是主观的，而是客观的，是保证公司成功的。

这里面包含三点：

1.高管团队的功能体特性

我们说，组织分为两类，一类是功能体组织，它因外部需要而生，所以政府、军队、企业，都具有功能体性质。高管团队也是这样，是具有功能体属性的组织，是为了满足外部要求而出现的。

因为是应外部的要求而生，功能体组织就必须把外部的要求转化为内部的原则和规则。如果内部的规则不能满足外部的要求，这个功能体就不能成立，或者说它不能存活。

另一类组织具有共同体属性，它与功能体组织正好相反，是因内部需求而生的。比如，小两口结婚以后，为了情感的需求，他们考虑生一个孩子。这个孩子完全是从内部产生的，与外部没有任何关系，因此他具有共同体的特征。共同体的规则不必满足外部的需要，所以是建立在内部的和谐与安宁。

日本有一位政治家叫堺屋太一，他在观察了大量企业实践之后得出了结论，认为日本有很多企业衰落的原因恰恰在于他们都共同体化了。本来，企业是为了满足外部需求而存在的，但最后竟然都走上了追求内部和谐的道路。所以，在一些企业，高管团队往往到最后就发展出了一团和气，走向了不能满足外部要求那条路。

所以，真高管其实都是基于功能体的逻辑来确立原则的。基于功能体的逻辑，高管团队里会有两个最基本的原则：

（1）绩效原则。任何时候，高管团队都要保证成功。而所谓绩效的原则，就是大家共同拥有清晰的使命、愿景、战略和目标。为了实现这些目标，就必须建立一定的规则。如果高管不能做到守土一方，一切都是空谈。所以，大家一定要围绕着成功来讨论绩效，这是一个大的前提。

（2）纪律原则。所谓纪律原则，就是我们必须遵守为了满足外部要求所形成的价值观、工作程序、职业操守和一些方法，这是纪律。世界上不存在无限的自由。在一些公司，高层都有很多特权，员工需要打卡，员工行为有模板，但高层不需要。当高层没有被这些原则驯化的时候，就会变成一个散漫的群体。但是，按照道理，高层应当是对纪律有着更深入理解的人群，他们应当有更多的自律，所以才不必有明确的管理和纪律。

而在打胜仗的文化里，高管仍然要满足绩效和纪律的要求。

2.积极的人际关系

我们说，高管团队要有积极的、良性的人际关系。什么是积极的关系？我把它定义为围绕着价值的生成。而“生成”这个词是我一直强调的，我认为它非常准确，所以我和这个词永远如“初见”。

我们在公司里做的很多事情都是生成的。比如，公司的战略是制定的吗？其实它是生成的。还有很多外部的信息每天都在发生，其中一定有一些能够帮助我们判断出外部机会。当某个人抓住了这个机会，并且基于团队共识形成了一个决策的时候，这个“形成”其实也是“生成”，它不代表我们一定要有事前的规划。

还有一些政策，比如激励政策，它是定义出来的吗？其实，很多时候，很多事物，是为满足人心的需要，满足绩效的需要，满足共同利益的需要而生成的。

生成的事物，不但具有天然的合法性，也会带有天然的力量。反之，完全靠自上而下的强行灌输，是没有力量的。假如一个组织内部的人际关系是积极和谐的，信息也是充分对称的，那么这个组织大概率是生长出来的。所以，在高管团队当中，应当存在一种润物细无声的方式。

我把这种生成性的人际关系提炼为两点，第一是团结（信任、互相承担责任、相互成就）。所谓团结，就是要围绕着目标的实现，建立相互之间的信任。此外还要互相承担责任和相互成就。我们前面说的，当任务的权重发生变化，二号位或者三号位可以变成一号位。相对应的，原来的一号位在此时就应当自动调整为二号位或者三号位——这个过程，其实就是相互成就。

第二是要有良性冲突（建设性、坦诚、斗而不破）。所谓良性冲突，就是既不能一团和气，只顾团结，又不能冲突到必置对方于死地而后快，为此不惜动用一切卑劣的手段。它是具有建设性的，一定是围绕着某种绩效的放大发生的冲突。通俗地说，就是对事不对人。同时，在良性冲突当中，大家要坦诚相见，必须斗而不破。

3.共同成长的氛围

最后一个高管团队的文化氛围，即共同成长的氛围。大家如何能够一起往前走呢？我们说要积极健康，还要围绕着未来不断地变化。组织规模一旦扩大，高管团队的任务也会随之扩大。在这个过程中，总会有的人走得快，有的人则慢慢地掉队了。

其实，对高管团队来讲，他是公司的稀缺资源。他的掉队，对公司而言，损失也会很大。掉队的过程，也造成了对公司的消耗。所以，在这个过程当中，企业要呼唤共同成长的文化，以便帮助所有人不掉队，能跟随企业共同发展。

而共同成长的文化就包括：

（1）共同的信念。团队的目标、追求要一致。

（2）相互调节的机制。前面已经讲过。

（3）共同学习。就是在团队急速行军的过程中，围绕着公司的战略命题实现共同学习，而不是个体的独自成长。为什么要强调共同学习呢？因为个体的成长不意味着团队的认知能跟上。很多时候，一个人的能力特别强，但是他会被团队掣肘，所以才要共同学习，共享一些知识，共同提高认识。这种情况下的成长，可能没有个体一骑绝尘的速度快，但是能很快转化成生产力。

因为学习机制非常重要，所以，关于共同学习的话题，我们下一讲会作为一个专题继续介绍。今天主要围绕着怎样把不同特质的人、不同才干的人整合起来，形成一个整体。

来源：华夏基石e洞察